„Strategie ist mit Unternehmenskultur vereinbar!“ Das wird man ja wohl noch sagen dürfen.
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„Strategie ist mit Unternehmenskultur vereinbar!“ Das wird man ja wohl noch sagen dürfen.

Talent Management

„Strategie ist mit Unternehmenskultur vereinbar!“ Das wird man ja wohl noch sagen dürfen.

March 13, 2017 Sascha Grosskopf

Die Unternehmenskultur wird in der BWL oft zu den weichen Faktoren gezählt, dabei bildet sie meist harte Fakten für die gesamte Organisation aus. Führung, Talent Management und Learning bilden dabei eine Art symbiotischen Kreis: denn was das Team betrifft, hat auch Auswirkungen auf das Management.

Was macht eine richtige Unternehmenskultur aus? Sie umfasst die Werte, den Ethos und die Moral einer Organisation, die auch stets immer eine Vision für die Zukunft vor Augen haben sollte. Diese Normen werden häufig von oben nach unten weiter kommuniziert und gleichen einem binären Code, der sich durch ein Unternehmen zieht. Definiert werden diese Werte von Entscheidern der Führungsebene („C-Level“), aber es liegt an der HR, diese Elemente in den Organisationen zu implementieren, zu vermitteln und – falls notwendig – auch zu ändern.

2016 kam eine Studie von Deloitte zu dem Schluss, dass etwa 90 Prozent der Unternehmen befürchten, durch die rasant aufkommenden Trends der digitalen Transformation durcheinandergeschüttelt zu werden. Immer wird zwar ein Wandel beschworen, aber in einer so schnell zirkulierenden Umwelt ist es schwierig, den optimalen Paradigmenwechsel innerhalb der Wertschöpfungskette zu vollziehen. Schließlich gibt es bis heute kein Standardwerk mit einer Art Rezept, wie man ein Unternehmen an der Spitze der aktuellen Trends hält.

Aber es gibt ein Mittel, um zumindest ein gutes Fundament aufzubauen, welches alle Wogen und Stürme der zukünftigen Entwicklungen abwehren kann: das Team.

Neben der Umsetzung neuer Unternehmensstrategien liegt der richtige Lösungsansatz zur Bewältigung des digitalen Wandels bei den eigenen Mitarbeitern. Schließlich ist es die Belegschaft, die praxisnah und aktiv mit den neuen Entwicklungen umgehen und die Geschäftsziele mit den Trends der Arbeitswelt in Einklang bringen muss. Daher ist es überlebensnotwendig, dafür eine möglichst optimale Unternehmenskultur zu etablieren. Hier finden Sie Anhaltspunkte, um Strategie und Unternehmenskultur miteinander zu vereinbaren:

Mehr Flexibilität für die HR!

Wenn das Unternehmen sich durch seine Mitarbeiter verändern will, dann bedeutet dies auch, dass die HR sich neu aufstellen sollte. Das Personal-Management muss sich anders positionieren und in Folge dessen als strategischer Partner aufstellen, statt sich weiterhin nur als Erfüllungsgehilfe der Geschäftsführung zu präsentieren. So kann beispielsweise auch ein zu hoher Grad an Fachkompetenz auf Dauer Risiken bergen, denn es besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter beim Kontakt mit Kunden und Mandanten mit vorgefertigten Plänen argumentieren (sogenannte „ready-made answers“). Stattdessen sollte ein offener Dialog forciert werden, um auf die individuellen Wünsche der Klienten eingehen zu können. Am Ende sollten maßgeschneiderte Projekte entstehen statt starre Lösungsansätze, die man den Projekten einfach überstülpt. Solch flexible Denkstrukturen beugen auch einer Verknöcherung und der internen Betriebsblindheit vor, wenn man nicht zu lange in festgefahrenen Methoden feststecken will.

Fehler mit Ansage!

Dass Unternehmen häufig Risiken scheuen, liegt in der Natur der Sache. Dennoch gibt es immer wieder Phasen in der ökonomischen Entwicklung, wo Wagnisse wichtig sind. Der digitale Wandel ist solch ein Epochenumbruch. Es ist aber auch der einzige Weg, um Innovation und Kreativität zu fördern. Risiken einzugehen muss nicht bedeuten, sich auf dem Aktienmarkt zu verspekulieren – es reicht auch schon an verkrusteten Strukturen zu rütteln. Das beinhaltet ebenfalls, das Team für Veränderungen zu begeistern. Leadership bedeutet nämlich nicht nur zu befehlen, sondern auch zu inspirieren. So sammelt man Erfahrung für zukünftige Geschäftsstrategien. Dass dieses Vorgehen aber so selten in Angriff genommen wird, liegt daran, dass Erfahrung immer nur langsam lehrt und Fehler meist dazugehören. Jeder Manager muss sich fragen, ob er bereit ist, das Risiko einzugehen. Keine Kultur kann sich herausbilden, ohne auch mal ihre Grenzen auszuloten.

Wissenstransfer beschleunigen

Vernetzen Sie Ihre Organisation in punkto Learning miteinander. Die IDC-Studie zeigte bereits, dass die Mitarbeiter europäischer Unternehmen in ihrer Bereitschaft zur Kollaboration mit den Kollegen zu 80 Prozent sehr gut eingeschätzt werden. Zapfen Sie diesen einmaligen Schatz an und machen Sie Ihre Mitarbeiter zu Botschaftern ihrer Unternehmensstrategie. Wenn Sie diesen Schatz heben wollen, müssen Sie zunächst die Lernumgebung schaffen, damit der Austausch überhaupt erst möglich wird. Die Wissenschaftler McCall, Lombardo und Morrison zeigten bereits 1988, dass Mitarbeiter zu 10 Prozent durch formelle Weiterbildung lernen, zu 20 Prozent von Kollegen und zu 70 Prozent durch konkrete Herausforderungen. Erfolgreiche Manager beziehen daher heute auch die Möglichkeit mit ein, dass ihre Mitarbeiter autodidaktisch und unbewusst am Arbeitsplatz mit und vor allem auch durch ihre Kollegen lernen können. Ein Spill-Over-Effekt sozusagen. Daher sollten Investitionen in interne soziale Netzwerke – die auf den Regeln der Kollaborations-Funktionen fußen – nicht unterbunden, sondern gefördert werden. Das Ziel müssen vereinheitlichte Lernprozesse sein, bei denen die Kollaboration und das Teilen von Wissen unter den Kollegen im Mittelpunkt stehen. Solche sozialen Kooperationen beschleunigen den Wissensaustausch ungemein und nutzen der Effizienz der Mitarbeiter.

Konsolidierung

In den letzten Jahren hat sich eine äußerst zersplitterte Systemlandschaft entwickelt, die es Unternehmen erschwert, ihre Netzwerkumgebungen aufeinander abzustimmen. Die Folge sind häufig intransparente Verfahren, Doppelstrukturen und Mehrfachkosten, welches auch zu Konflikten innerhalb des Teams führt und damit der Unternehmenskultur schadet. Dies hat dazu geführt, dass sich viele Unternehmen bei all den technischen Neuerungen auch ein einheitliches Reporting wünschen. Bei größeren Organisationen mit Standorten im Ausland werden häufig sogar verschiedene Systeme genutzt, die untereinander nicht kompatibel sind. So klagen viele Manager zum Beispiel über die Schwierigkeit, in solch einem Szenario überhaupt ein einheitliches Headcount-Planning durchzuführen. Daher sollten auch sämtliche Prozesse und Normen eines Unternehmens standardisiert werden, um die internen Abläufe zu konsolidieren. Dies beugt Störgrößen vor und schafft ebenfalls Transparenz.

Kommunikation

Transparenz verschafft nicht nur den Arbeitsprozessen mehr Freiräume, sondern ermöglicht es auch dem Team alle Abläufe nachzuvollziehen und sich besser als Teil einer großen Einheit zu sehen. Auch eine offene Feedback-Mentalität generiert immer wieder Akzente, die in neue Projekte münden können. Praktiken, die dies aktiv fördern und den Managern zur Verfügung stehen, sind beispielsweise Performance-Reviews und Mitarbeitergespräche, die nicht nur halbjährlich oder gar jährlich stattfinden, sondern kontinuierlich. Dies ermutigt die Angestellten sowohl Kritik anzunehmen und an sich zu arbeiten, wie auch eigenes Feedback zu geben. Nur so kann sich eine offene Atmosphäre entwickeln.

Die aufgeführten Punkte zeigen, dass Unternehmensstrategie und Unternehmenskultur keine getrennten Wege voneinandergehen müssen, sondern zwei Seiten einer Medaille darstellen. Die Faktoren, welche die Kultur ausmachen sind letztendlich das Schmieröl in einer starken Maschinerie bestehend aus Innovation und Erfolg.

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