Zeit und Zeitgeist: Die neue Ökonomie der Aufmerksamkeit
DEMO
Kontakt

Zeit und Zeitgeist: Die neue Ökonomie der Aufmerksamkeit

Company

Zeit und Zeitgeist: Die neue Ökonomie der Aufmerksamkeit

June 25, 2018 Sascha Grosskopf

Im Zuge der rasanten Entwicklung von Informations- und Kommunikationstechnologien wird seit geraumer Zeit kräftig darüber debattiert, inwieweit sich die Medien- und Internetökonomie von bisherigen Wirtschaftsformen unterscheidet. Eine aktuelle Debatte rückt das immer drängendere Problem der Informationsflut in den Mittelpunkt und fragt, inwieweit die explodierende Verfügbarkeit von Informationen und die mediale Reizüberflutung zu neuen Knappheiten und in der Folge einem Kampf um das „ökonomische Gut“ der Aufmerksamkeit führt. Ist die Aufmerksamkeit der Menschen nun also ein neuer ökonomischer Faktor?

Der Begriff Human Capital Management ist außerhalb von HR-Kreisen noch recht unbekannt, auch wenn Unternehmen sich zusehends für diesen ganzheitlichen Ansatz dahinter interessieren, ohne ein deutsches Äquivalent dafür finden zu können. Die Sorgen der Firmen klingen jedoch alle ähnlich: Damit das Geschäft zukunftsfähig bleibt, müssen nicht nur Strategie und Anlagen eines Unternehmens weiterentwickelt, sondern auch die Mitarbeiter weitergebildet werden. Diese Themenfelder sollen auf dem nächsten PMK in Berlin diskutiert werden, denn in Zeiten der sogenannten vierten Industriellen Revolution müssen Management und Mitarbeiter permanent ihre Fähigkeiten „updaten“, um die Anforderungen an den Arbeitsplatz der Zukunft erfüllen zu können. Es handelt sich dabei jedoch nicht nur um Fachkompetenzen und Schlüsselfertigkeiten, sondern auch die Einstellungen und Soft-Skills vor dem Hintergrund eines neu heranbrechenden Zeitalters.

Doch dafür bedarf es eines umfassenden Kompetenz- und Skill-Managements, welches die Potenziale der Belegschaft effektiv zum Einsatz bringt. Auf dieser Basis lassen sich die Rahmenbedingungen für die digitale Transformation kontrollieren und steuern. Und für diese Lösung gibt es im englischsprachigen Raum ein Wort: Human Capital Management. Konkret bedeutet dies, die Mitarbeiterdaten zu zentralisieren und das Reporting zu verbessern, um eine optimale Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu gewährleisten. Gleichzeitig sollte die Produktivität mit einer personalisierten, modernen User-Erfahrung und Self-Service-Funktionen gesteigert werden. Durch die Vereinheitlichung von Mitarbeiterdaten in einem System erhalten Unternehmen eine erhöhte Transparenz in Bezug auf strategische Personalentscheidungen mit Zugriff auf die richtigen Informationen. Doch wie sieht so etwas in der Praxis aus? Ein Beispiel wäre u.a. das Zeitmanagement.

Zeit fürs Zeitmanagement

Ohne ein funktionierendes Zeiterfassungs-System im Rücken, mit automatisierten Routinen, ist das Zeitmanagement für die Personaler natürlich nicht zu bewältigen. Dennoch stößt die Flexibilisierung der Arbeit in diesem Bereich – und die damit einhergehenden Vorteile bei den Geschäftsführern – zumeist noch auf taube Ohren. In den Führungsetagen scheint immer noch die Meinung vorzuherrschen, dass bei einer zunehmend flexiblen Arbeitsplatzgestaltung die Kontrolle über die Belegschaft verloren geht oder es zu keiner gezielten Kommunikation mehr kommt. Auch hier prallen wieder Wahrnehmung und Wirklichkeit aufeinander. Diese Sichtweise der Zeiterfassung lässt häufig auch die Frage außen vor, wie Wertschöpfung im digitalen Zeitalter wirklich von statten geht – und dazu gehört eindeutig nicht das Absitzen von Stunden.

Mit Excel-Listen kommen Personalverantwortliche heutzutage daher nicht mehr weit. Um passgenau alle Prozesse und Zeiterfassung optimal steuern zu können, empfiehlt sich eine individualisierte Software zur Zeiterfassung. Doch wie kann solch eine Lösung aussehen? Ein Beispiel dieser Art wäre, wenn die Mitarbeiter sich über Zeiterfassungsterminals vor Ort einloggen könnten, über Web-Terminals einfach von zu Hause via Home-Office oder sogar übers Smartphone. In einem Echtzeit-Status-Tableau sehen die Manager dann nicht nur, welcher Mitarbeiter anwesend oder abwesend ist, sie sehen auch, ob ein Mitarbeiter gerade in der Raucherpause ist, einen Botengang erledigt oder krankheitsbedingt ausfällt. Auch die gleichzeitige Verwaltung mehrerer Standorte ist kein Problem. An den Terminals können die erfassten Arbeitszeiten zentral in einer Datenbank verwaltet werden. Dabei kann sich der Mitarbeiter an einem Zeiterfassungsgerät anmelden und an einem anderen Terminal oder mit dem Smartphone wieder abmelden. Und dies ist nur eines unter vielen Beispielen. Human Capital Management ist jedoch nicht nur auf das Zeitmanagement beschränkt, sondern auf alle Abschnitte des Mitarbeiter-Lebenszyklus. Eine entsprechende Softwarelösung kann Daten neben Zeiterfassungssystemen auch aus lokalen Gehaltsabrechnungs- und Legacysystemen konsolidieren.

Dabei darf nicht übersehen werden, welchen Einfluss das Human Capital Management auf das Unternehmen hat. Mangelnde Innovation und fehlendes Know-how bei der konsequenten Umsetzung von Zielen schlagen sich später negativ auf das Talent Management und somit auf die Belegschaft nieder. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Studie Future Culture: Building a Culture of Innovation in the Age of Digital Transformation, welche auf dem Personalmanagement Kongress in Berlin vorgestellt wird. Aus der Erhebung lässt sich eine deutliche Korrelation zwischen Unternehmensinnovation und Talent Management erkennen. Auf Grundlage der Studie lassen sich Aussagen darüber treffen, wie eine Organisation die besten Kandidaten findet, das Onboarding und Employee Branding gestaltet und wie die Kollaboration mit Dritten verläuft – all dies sind Kennzeichen für die Innovationsgeschwindigkeit eines Unternehmens.

Vertrauen ist keine Einbahnstraße

Natürlich bedeutet ein Wandel auch immer ein Umdenken – und das macht vielen Beteiligten Angst und erzeugt mentale Barrieren. Deswegen müssen Führungskräfte zuerst lernen, die Skill-Economy zu verstehen und sie entsprechend zu steuern. Wer am Arbeitsplatz von Morgen teilhaben und sich in die heutige Informationsgesellschaft einbringen will, der muss heute mit der Kultur der Neugierde und des Lernens beginnen, die sogenannte Culture of Innovation.

Und mit Neugierde und Lernen ist das ja auch immer so eine Sache: beides dreht sich ums Entdecken und darum, bekannte Sachverhalte neu zu denken. Genau dieses neue Denken, ob groß oder klein, stört aus Sicht vieler Entscheider jedoch den Status quo. Um Innovation zu fördern, muss eine Organisation natürlich auch immer ein wenig Transparenz zulassen. So sehr ein Mitarbeiter seinem Arbeitgeber vertrauen sollte, sollte der Chef auch seinen Mitarbeitern vertrauen. Wir alle haben schließlich schon die Zeit des Micro-Managements erlebt und wissen, dass diese Art von "Over-Management" destruktiv und erstickend sein kann. Ein gewisses Maß an Freiheit, autonom zu arbeiten und mit Kollegen zusammenzuarbeiten, hat nämlich nicht nur Vorteile für Unternehmen, sondern baut auch die kulturellen Barrieren für den digitalen Wandel in den Köpfen der Menschen ab.

In vielen dieser Punkten bewegen sich die DACH-Länder laut der IDC-Studie immerhin mittlerweile im europäischen Durchschnitt – was nicht immer der Fall gewesen ist. So gaben 74 Prozent der Befragten in Deutschland an, dass im eigenen Unternehmen interne Transparenz herrscht. 47 Prozent bewerteten ihren Arbeitgeber positiv und würden ihn weiterempfehlen. Geld ist also nicht die primäre Einschränkung in der Personalförderung, sondern der Faktor Zeit. Den Mitarbeitern Zeit zu geben, sich zu entwickeln und neue Dinge zu lernen, ist eine der wirkungsvollsten Entscheidungen, die eine Organisation treffen kann. Zu definieren, wie viel Zeit jedoch jeder Mitarbeiter für sein eigenes Lernen und seine Entwicklung hat, hängt eben von der jeweiligen Unternehmenskultur und den Bedürfnissen der Organisation ab. Wichtig ist, dass Manager den langfristigen Nutzen der Culture of Innovation erkennen. Um eine Kultur der Innovation aufzubauen, müssen Unternehmen also erst einmal ihre wichtigsten Anforderungen und Kernkompetenzen festlegen. Einige konzentrieren sich beispielsweise stark auf Produkt- oder Dienstleistungsinnovationen. Sie suchen häufig nach Möglichkeiten, ihre bestehenden Lösungen durch Erweiterungen von digitalen Schnittstellen, dem IIoT oder Machine Learning zu erweitern. Andere Organisationen können auf einem stabilen Markt agieren, aber einen hohen Grad an Personen- und Prozessveränderungen feststellen, was operative Innovation erfordert. Keine dieser Vorgehensweisen ist richtig oder falsch, aber alle Organisationen sollten ihren Ansatz auf Menschen und Prozesse ausrichten, um ihr Potenzial zu maximieren. Die IDC-Studie „Future Culture“ unterscheidet Organisationen dabei weniger nach dem Status als vielmehr nach der Anwendung und Art der Prozesse.

Neue Ökonomie der Aufmerksamkeit

HR und Führungskräfte müssen sich demnach in Verbindung mit dem digitalen Wandel der sogenannten Ökonomie der Aufmerksamkeit bewusst werden, die im Wesentlichen die Aufmerksamkeit der Menschen als knappes Gut definiert. Der Fachbegriff wird gegenwärtig noch im Zusammenhang mit Social-Media-Sites wie Facebook, Twitter oder Instagram verwendet, die Wege finden müssen, um bei den Usern eine möglichst hohe Aufmerksamkeit zu erzielen. Denn jede Sekunde ihrer Aufmerksamkeit ist bares Geld! Mit der zunehmenden Vernetzung und den neuen Medien sinken schließlich die Kosten für Information und Unterhaltung immer weiter. Begrenzt ist nicht mehr der Zugang, sondern nur noch die Aufmerksamkeit der Menschen. Wenn Marken und soziale Websites auf diese Weise um ihre Aufmerksamkeit wetteifern, ist es keine Überraschung, dass sich die Aufmerksamkeitsspanne der Menschen verkürzt und sie erwarten, dass sie „unterhalten“ werden.

Auch wenn es wichtig ist, Zeit für das Lernen einzuplanen, sollten die Mitarbeiter jederzeit und überall Zugang zu Lerninhalten haben, damit sie das richtige Wissen dann erhalten können, wenn es für sie am besten ist. Darüber hinaus können einige Lerninhalte in ihrem Format und ihrer Bereitstellung überarbeitet werden. Organisationen beginnen, von einer Lernbibliothek zu Lerninhaltsabonnements überzugehen. Hier setzt der digitale Wandel bei den Mitarbeitern an. So hat Maersk vor kurzem eine neue Lernstrategie eingeführt, die es seinen Mitarbeitern ermöglicht, wichtige Schulungskurse und Trainingsseminare zu absolvieren und sich dort mit ihren Kollegen zu vernetzen, unabhängig von jeweiligen Standort – gleich ob im Büro oder auf der Bohrinsel. Der einfache Zugang und die Fülle an Inhalten haben der Organisation geholfen, eine Kultur zu fördern, in der die Mitarbeiter nicht nur ihre zugewiesene Ausbildung rechtzeitig absolvieren, sondern auch aktiv nach relevanten Lernkursen und Materialien suchen, um ihre eigene Karriere voranzutreiben. Und das ist der kulturelle Wandel, der Hand in Hand mit der Digitalisierung einhergehen muss. Die DACH-Region ist jedoch mittlerweile auf einem guten Weg.

About Sascha Grosskopf

Sascha Grosskopf is Head of the EMEA Fieldmarketing team at Cornerstone OnDemand, he is a digital leader, story teller, presenter and well known in the HR-Tech space - he knows how HR can make the big change for organisations.

Comments

Keinen Artikel mehr verpassen?

Our RSS Feeds

Cornerstone Blog Feed

Lernen Sie, wie unser integriertes Talent Management Sie bei Ihren Herausforderungen unterstützt.
Erfahren Sie mehr über unsere Produkte