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Talent Management

Deutschland, einig Jammerland

June 13, 2016 Thorsten Rusch

„Made in Germany“ steht wie kein anderes Markenzeichen für hochqualitative Produkte; darüber herrscht weltweite Einigkeit. Kaum jemand fragt jedoch nach den werkschaffenden Händen hinter den deutschen Waren. Auch im Zeitalter der Digitalisierung und Dienstleistungen belegt die deutsche Wirtschaft in allen Kategorien meist die vordersten Plätze. Leider kommt der Engagement-Index von Gallup schon seit 15 Jahren in Folge zu dem Schluss, dass der deutsche Arbeitsmarkt auch auf einem ganz anderen, unrühmlichen Gebiet zu den nationalen Spitzenreitern gehört, nämlich wenn es um die Unzufriedenheit der einheimischen Werktätigen geht. Nur ganze 16 Prozent können sich mit ihrer Arbeit identifizieren, demnach fühlen satte 84 Prozent der Befragten kein Verlangen mehr sich für ihr Unternehmen zu engagieren. Steht damit die Einstellung der deutschen Werktätigen im Widerspruch zu deren Wirtschaftsleistung oder ist dies vielleicht einfach der Preis, den man für den Erfolg zahlen muss?

Fakt ist, dass ein schlecht gelaunter Mitarbeiter in der Regel auch schlechtere Arbeit verrichtet. Zumindest wird er auf lange Sicht weit unter seinen Möglichkeiten agieren, wenn nicht gar das Unternehmen eines Tages verlassen. Nur der reine Broterwerb, um die Familie durchzufüttern, hält ihn noch bei der Stange. Innerlich hat er bereits gekündigt, wie es so schön heißt. Gallup fand bereits in der Vergangenheit heraus, dass engagierte Mitarbeiter nachweislich zu einer Steigerung der Profitabilität (um 22 Prozent) und Produktivität (um 21 Prozent) für das Unternehmen beitragen. Daher kann es eigentlich nur im Interesse des Arbeitgebers sein, wenn seine Angestellten nicht wie eine marode Bande bezahlter Söldner daherkommen, sondern wie ein Team hinter den Zielen und Werten der Firma stehen. Wo liegt also das Problem?

Frust auf der Arbeit überträgt sich auch auf das Privatleben

Laut des Gallup-Engagement-Index rühren diese asymmetrischen Zustände vom Verhalten der Manager her. Auf die Fragen der Meinungsforscher, ob die Mitarbeiter aufgrund ihres direkten Vorgesetzten das Team gerne verlassen würden, antworteten 48 Prozent der ausgebrannten Erwerbstätigen mit „Ja!“. 68 Prozent gaben zudem an, dass sie bereits mindestens einmal einen schlechten Manager im Berufsleben getroffen hätten. 14 Prozent der Beschäftigten schauten sich daher bereits während ihrer Arbeit nach einem neuen Job um – von den Engagierten taten dies umgekehrt nur 1 Prozent. Auch hier sind die Gründe bekannt, denn bereits 2014 ergab eine Erhebung von Gallup unter der deutschen Arbeitnehmerschaft, dass viele enttäuschte Angestellte mit einem Jobwechsel auch eine Aufhellung ihres Privatlebens herbeisehnten. Auch hier wurde der Frust auf schlechte Führungskräfte geschoben und die Mitarbeiter nahmen den angestauten Stress stets mit nach Hause.

Ein großer Graben tut sich auf

Die eigentliche Problematik besteht jedoch darin, dass deutsche Manager sich über diesen Zustand häufig gar nicht im Klaren sind. 2014 befragte das Handelsblatt deshalb die deutsche Chef- und Führungsetage. Darauf behaupteten satte 95 Prozent, dass sie als gute und effiziente Manager von ihren Angestellten betrachtet würden. 55 Prozent gaben sogar zu, noch nie an einem Seminar für den besseren Umgang mit ihren Mitarbeitern teilgenommen zu haben. Man könnte fast den Rückschluss ziehen, dass frustrierte Mitarbeiter genauso wenig Elan bei der Arbeit an den Tag legen, wie erfolgreiche Manager Handlungsbedarf bei der internen Firmenkommunikation sehen. Fast schon surreal wird das ganze Szenario durch eine Erhebung des Bundesarbeitsministeriums in der 78 Prozent der befragten Manager angaben, dass die Managementkultur in Deutschland sich ändern müsse. Die meisten Manager erkennen also doch das Problem, allerdings nur bei anderen Führungskräften – selten bei sich selbst. Ein großer Graben in Sachen Selbst- und Fremdwahrnehmung tut sich hier auf.

Einseitige Kriterien bei Auswahl der Managerposten

Eine Ursache für diese Fehleinschätzung mag freilich in der preußisch-deutschen Managementkultur verankert sein. So liegen die Ausbildungsschwerpunkte an Universitäten häufig nur auf Effizienz und Zuverlässigkeit. Dieser Fokus ist sicher ein gutes Fundament, um optimierte Gewinne einzufahren, aber keine Methodik, um Mitarbeiter auch langfristig und auf freiwilliger Basis fürs Unternehmen zu gewinnen. Auf Nachfrage von Gallup, wie deutsche Manager meinen, für den wichtigen Posten ausgewählt worden zu sein, argumentierten 51 Prozent mit ihrer jahrelangen Erfahrung in dem Unternehmen und 47 Prozent gaben an, dass ihre Beförderung auf Erfolge in der vorigen Karrierestufe zurückzuführen sei. Erfahrungen und vorausgegangener Erfolg mögen sicher gute Voraussetzungen für eine Führungsposition sein, aber sie sind nicht mit einschlägigen Managementfähigkeiten zu verwechseln. Und selbst wenn Manager diese Begabung vielleicht mitbringen, müssten sie stets daran feilen. Denn ein gesundes Betriebsklima kann sich in zehn Jahren mit komplett neuer Besatzung auch schon wieder um 180 Grad gedreht haben – während der verantwortliche Manager an innerer Betriebsblindheit „leidet“ und die Problematik nicht erkennt.

Auch die jüngste Erhebung von Cornerstone in Zusammenarbeit mit IDC kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Die Studie befasst sich mit der veränderten Rolle der HR im Zeitalter der Digitalisierung und flexiblen Arbeitsmodellen im Zusammenhang mit der Mitarbeiterentwicklung. Auch hier wird Deutschland Nachholbedarf sowie eine Diskrepanz zwischen Personalern und Managern bescheinigt. Es bleibt daher zu hoffen, dass Deutschlands Macher sich selbst zuerst ins Visier nehmen, bevor sie davon reden, dass sich erstmal die gesamte deutsche Managementkultur neu erfinden muss. Die Verantwortung liegt hier bei den Geschäftsführern, entsprechende Manager auch in diesen Bereichen auszubilden. Denn sonst verliert am Ende (wenn bereits das gesamte Team ausgebrannt ist) der Manager selbst jeden Anreiz und Motivation.

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