Einblick in den Ausblick: Warum der Mittelstand sich neu (er)finden muss
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Einblick in den Ausblick: Warum der Mittelstand sich neu (er)finden muss

Talent Management

Einblick in den Ausblick: Warum der Mittelstand sich neu (er)finden muss

July 05, 2016 Sascha Grosskopf

Kennen Sie nicht auch die Einleitungsszene aus Sergio Leones Meisterwerk „Spiel mir das Lied vom Tod“, wo Charles Bronson an einem verlassenen Bahnsteig ankommt und ihn drei bärbeißige Kopfgeldjäger erwarten? Jeder hat sicher schon mal das Bild solch einer verlassenen und vergessenen Geisterstadt aus dem Wilden Westen gesehen, in der die Fenster mit Brettern verrammelt sind, die Tür des Saloons lose in den Angeln hängt und ein einsamer Strauch vom Wüstenwind spröde über die staubige Mittelstraße geweht wird. Dieses Szenario bedient natürlich selbst für das Western-Genre so einige Klischees und freilich mag der Vergleich ein wenig überhöht sein – dennoch könnte viele mittelständische Unternehmen in Deutschland auf absehbare Zeit dasselbe Schicksal ereilen wie einst den kleineren Städten in Kalifornien oder Colorado nach dem Goldrausch. Als nämlich das letzte Erz ausgebeutet, die Minen geschlossen und keine Arbeit mehr verfügbar war, verließen die Menschen die Siedlungen und zogen in die größeren Ballungsgebiete an der Pazifikküste. Zurück blieben verödete Geisterstädte in einer strukturschwachen Region.

Der demographische Wandel wie auch der damit einhergehende Fachkräftemangel werden ab 2020 zu einer deutlichen Urbanisierung führen – noch stärker als dieser Prozess bereits jetzt schon vorherrscht. Unternehmen in der Provinz – wo der Mittelstand besonders stark vertreten ist – haben dann nicht nur mit einem Mangel an Fachkräften, sondern auch einem starken Standortproblem zu kämpfen. Doch dies ist nur eine von vielen Herausforderungen, mit denen sich die Unternehmenswelt konfrontiert sieht. Dies ergab eine Studie des F.A.Z.-Fachverlags in Zusammenarbeit mit Cornerstone OnDemand und Hoyck Management Consultants. Die Erhebung „HR-Strategie 2020. Trends und Treiber für Human Resources im Mittelstand“ befragte in Interviews mit Topmanagern und HR-Leitern von 300 Großunternehmen, welche Aufgaben in den nächsten Jahren auf sie zukommen. Zusätzlich finden sich Gespräche mit Managern aus Großunternehmen wie Maria Antoniou, Senior Vice President HR von E.ON, Asa Lautenberg, Head of Corporate HR & People Strategy bei der Lufthansa oder Peter Hadasch, Personalvorstand der Nestlé Deutschland AG.

Dabei wird neben dem demographischen Wandel auch die Digitalisierung genannt. Wenn nämlich kleinere Firmen erfolgreich auf den globalen Markt expandieren, wachsen ihre HR-Strukturen oft nicht im gleichen Tempo mit. Die Folge: Häufige Doppelfunktionen und heterogene administrative Prozesse sowie ineffiziente Kostenstrukturen. Zudem sorgen sich viele Betriebe um ihre mittelfristige Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit sowie um die Finanzierungsmöglichkeiten im internationalen Umfeld.

Als Antwort auf diese Probleme will der Mittelstand bis 2020 verstärkt in die Personalentwicklung, in die IT und in das Recruiting investieren. In vielen mittelständischen Unternehmen, aber auch in zahlreichen Konzernen, kämpfen die Personalbüros damit, dass mehrere voneinander unabhängige IT-Systeme parallel nebeneinander existieren, aber sich nicht über Schnittstellen konvergent miteinander verknüpfen lassen. Häufig ist der einzige Ausweg, in eine umfassende Gesamtlösung zu investieren. Der Trend zu einheitlichen HR-IT-Systemen wird dabei geprägt sein von Harmonisierung, Zentralisierung und Standardisierung. Doch bei der Optimierung von Strukturen und Prozessen sind global agierende Konzerne in der Regel besser aufgestellt als der Mittelstand. So verfügen gerade Großunternehmen über die entsprechenden Strategien und Instrumente, um ein professionelles Talent Management für die künftige Besetzung vakanter Positionen von Experten und Führungskräften zu implementieren. Doch gerade kleinere Unternehmen fördern zwar die Weiterbildung ihrer aktiven Mitarbeiter, versäumen es aber häufig, entsprechend in wichtige Nachwuchsführungskräften zu investieren. Für die Zukunft wollen daher viele Betriebe eine moderne Führungskultur und ein effektives Talent Management einführen.

Zudem verfügt nur etwa jedes zweite befragte mittelständische Unternehmen im deutschsprachigen Raum bereits über eine zentrale HR-Strategie, die sich aus der Unternehmensstrategie ableitet. Der deutsche Mittelstand ist in seinem eigenen Kerngeschäft dabei zwar durchaus erfolgreich, leistet sich jedoch im Personalmanagement ineffiziente Strukturen und Prozesse, die Kosten verursachen. In den nächsten zwei bis vier Jahren soll deswegen auf Basis einer einheitlichen HR-Strategie die Professionalisierung und Digitalisierung vorangetrieben werden. Es soll dadurch ein Wechsel von der lokal gebundenen Abteilungsverantwortung hin zu lokal entbundenen Prozessverantwortung herbeigeführt werden. Tendenziell neigen aber gerade kleinere Betriebe ohnehin stärker als Großunternehmen zu kurzfristigen strategischen Planungen. Doch macht dieses Vorgehen Sinn, denn langfristige Planungen, die über 2020 hinausgehen, verlieren in der Regel ihre Relevanz für die Realität in einer Zeit der rasanten Umbrüche. Niemand braucht daher einen 10-Jahresplan wie zu Erich Honeckers Zeiten. Bislang lagen den Betrieben für die Erfolgsmessung des Personalwesens überwiegend einseitige Kostenaspekte zugrunde und weniger qualitative Kriterien, da bisher konkrete KPIs zur Erhebung dieser Daten fehlen.

Personaler werden hingegen nach wie vor eher als Business-Partner denn als strategische Partner angesehen. Häufig entscheiden dabei Geschäftsführer und Vorstände allein über die HR-Strategie und beschränken die Personalleitung auf die Rolle eines Dienstleisters. Dabei verzichten die meisten Mittelständler bislang vollkommen auf eine zentrale HR-Strategie. Vollkommen anders sieht die Position der meisten HR-Manager in Großunternehmen aus, die als strategische Partner in zentrale Unternehmensentscheidungen eingebunden sind.

Damit ist die zu Anfangs genannte Urbanisierung nur eine der vielen Aufgaben denen sich das Management in den nächsten Jahren stellen muss. Aber gibt es auch dafür eine Lösung? Erste Ansätze existieren zumindest mit den Modellen des Remote Working oder des Home Office. Andere Vergütungen sollen der Landflucht vorbeugen, damit die Unternehmensführer am Ende nicht zu denselben Mitteln wie Charles Bronson greifen müssen. Denn auch in dem Italo-Western von Sergio Leone ging es schließlich nicht vordergründig um rauchende Colts, sondern darum, eine Bahnstrecke zu vollenden, um die unerschlossenen Gebiete des Mittleren Westen mit der Zivilisation am Pazifik zu verbinden, den Wilden Westen endlich zu zähmen. Damit der amerikanische Traum auch in der deutschen Unternehmenslandschaft wahr werden kann, ohne das am Ende jemand am Galgen baumeln muss, sind vor allem folgende Entwicklung zu beachten – jedoch nicht zum Bau einer Eisenbahnstrecke, sondern zum Ausbau -einer HR-Infrastruktur:

1. Modernisierung der HR-Prozesse über entsprechende Tools

2. Verlagerung der Daten in die Cloud für flexible, standortunabhängige Lösungen

3. Förderung innovativer Praktiken und Weitergabe von Wissen

4. Effektivere Kollaboration und Vernetzung innerhalb des Unternehmens

5. Digitalisierung der HR

Wer diese Punkte jetzt in Angriff nimmt, ist für den Eintritt ins nächste Jahrzehnt und eine neue Dimension des digitalen Zeitalters gewappnet.

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