Und es hat "Scrum" gemacht!
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Und es hat "Scrum" gemacht!

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Und es hat "Scrum" gemacht!

March 07, 2018 Geoffroy De Lestrange

Der Begriff Scrum (bedeutet so viel wie „Gedrängel“) stammt ursprünglich nicht aus der Wirtschaft, sondern aus einem Bereich, bei dem es eher sehr bärbeißig zugeht: dem Sport. Und zwar aus dem Rugby. Der Begriff leitete sich von der Standardsituation ab, wenn die Runde nach einem Regelverstoß neu aufgelegt wird. Wahrscheinlich kennen Sie das Bild, wenn die Spieler eng aneinandergereiht wieder ihre Formationen einnehmen, die sich immer wieder strategisch ändern können. Für das Projektmanagement wurde der Begriff adaptiert. Die Teams sollen ähnlich dicht beieinander sein, aber sich zugleich flexibel und dynamisch in Position bringen. Aber wie ist Scrum generell aufgebaut?

Ein Arbeitspakt zwischen Leader und Team

Das Konzept kennt drei Rollen für alle Beteiligten an einem Projekt: Der Product Owner, der die fachlichen Anforderungen stellt und die Prioritäten festsetzt. Er ist damit auch für den wirtschaftlichen Erfolg des Produkts verantwortlich. Der Scrum Master verwaltet hingegen den Prozess, moderiert die Sitzungen und beseitigt etwaige Hindernisse wie Kommunikationsprobleme. Zu guter Letzt gibt es natürlich noch das Team, welches die Lösung oder das Produkt entwickelt. Daneben gibt es noch Stakeholder als Beobachter oder Ratgeber. Wäre Scrum wie eine Filmproduktion aufgebaut, wäre der Product Owner quasi der Produzent, der Scrum Master der Regisseur und das Team die Crew. Die Anforderungen werden in einer Liste (das sogenannte Product Backlog) gepflegt. Das Product Backlog ist ständig im Fluss und enthält alle Funktionen und Merkmale des Produkts. Um ein sinnvolles Arbeiten zu ermöglichen, wird monatlich vom Team in Kooperation mit dem Product Owner ein definiertes Arbeitspaket dem oberen, höher priorisierten Ende des Product Backlogs entnommen und komplett in Funktionalität umgesetzt (inkl. Test und notwendiger Dokumentation).

Das Arbeitspaket wird schließlich in kleinere Tasks heruntergebrochen und mit jeweils zuständigem Bearbeiter und täglich aktualisiertem Restaufwand in einer weiteren Liste (Sprint Backlog) festgehalten. In einer ersten Besprechung wird ein Sprint geplant, also ein Arbeitsabschritt von ein bis vier Wochen, in dem Teilaufgaben des Projekts erledigt werden. Sprints folgen unmittelbar aufeinander. Im Sprint arbeiten die Teammitglieder an ihren Aufgaben und entwickeln Teillösungen. Um den Erfolg zu überprüfen, muss sich das Team täglich zu einem Austausch treffen. Diese Treffen sind faktisch die wahren Scrums. Während dieser Scrums berichtet jeder, was er seit dem letzten Scrum gemacht hat und bis zum nächsten tun wird, wie er vorankommt und wo es Probleme gibt. Der Scrum Master hilft dabei, die Probleme zu bewerkstelligen. Am Ende des Sprints präsentiert das Team dem Product Owner und den Stakeholdern im Sprint Review Meeting in Echtzeit die implementierte Funktionalität. Im Grunde basiert Scrum auf einer inkrementellen Vorgehensweise, also der Organisation von Entwicklungsabschnitten und Meetings in vordefinierten Zeitabschnitten (Time-Boxes). Ein komplexes Projekt wird in kleinere Zwischenergebnisphasen unterteilt. Die daraus entstehenden Teilaufgaben werden festgehalten und von den Teammitgliedern übernommen.

Gleichstellung zwischen Fachlaufbahn und Führungslaufbahn

In vielen Betrieben wird nach dem finalen Sprint das Feedback natürlich nicht vom Product Owner oder den Stakeholdern, sondern beim Kunden selbst eingeholt. Für Führungskräfte bedeutet Scrum natürlich ein Umdenken. Nicht sie entscheiden, wie ein Produkt entwickelt wird, sondern die Entwickler – das Team. Denn häufig wird bei ersten Pilotprojekten der Scrum Master als der Chef im Team verstanden. Aber er ist nicht für das Ergebnis des Teams zuständig, sondern sorgt lediglich für eine kollegiale Atmosphäre und stellt sicher, dass die Regeln eingehalten werden. Dennoch ist es wichtig, dass auch das Management hinter Scrum steht. Gleichzeitig muss der Scrum-Ansatz auch in eine Unternehmenskultur passen, wo Transparenz, Flexibilität und Experimente nicht nur Lippenbekenntnisse sind, sondern wirklich gelebt werden. In Bezug auf die HR gelte es natürlich, Weiterbildungen für Scrum bereitzustellen. Zusätzlich braucht es neue Gratifikationsmodelle, um nicht nur einzelne Individuen wie den Scrum Master oder Product Owner zu belohnen, sondern das ganze Entwicklerteam. Und bei der Mitarbeiter-Beurteilung genüge es nicht, nur den Scrum Master oder Vorgesetzten nach seiner Meinung zur Performance der Mitarbeiter zu fragen, sondern auch das Feedback der Kollegen aus den Scrum-Teams miteinzubeziehen.

Die Neudefinition von „Leadership“ sorgt aber nicht nur auf Seiten der Manager für eine neue Orientierung. Auch viele Mitarbeiter bringen Projektentwicklung auf dem Karrierepfad zunächst ausschließlich mit der klassischen Führungslaufbahn in Verbindung. Bei Scrum ist es aber notwendig zwischen Fach- und Führungslaufbahnen zu unterscheiden – und diese einander gleichzustellen. Faktisch müssen sich beide auf dem gleichen Niveau bewegen. Zum Beispiel: Gehen mit der Führungslaufbahn interessante Sonderprojekte, die Teilnahme an bestimmten Meetings, gesonderte Weiterbildungsmaßnahmen oder Förderprogramme einher, sollten diese Incentives auch in Verbindung mit der Fachlaufbahn umgesetzt werden. Der Aspekt rund um die Gleichrangigkeit zwischen Führungslaufbahn und Fachlaufbahn muss vor allem deshalb in der HR hohe Priorität eingeräumt werden, weil die deutsche Wirtschaft sich im Übergang von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft befindet. Mitarbeiter mit hohem fachlichen Know-how stellen ein signifikantes Human Capital dar, das wettbewerbsrelevant für Unternehmen ist. Im Zusammenhang mit der sich in den letzten Jahrzehnten abzeichnenden Änderung der Führungslaufbahn (Moderator statt Ansager) wird hier die Fachlaufbahn aufgewertet und rückt für viele Unternehmen ohnehin schon stärker in den Fokus des Interesses. In diesem Zusammenhang ist das Fachlaufbahnkonzept für viele technologiegetriebene Unternehmen auch ein wesentlicher Baustein eines unternehmenseigenen Retention Managements. Scrum ist demnach nicht nur eine geeignete Lösung für das Projektmanagement, sondern auch ein Konzept zur Neugestaltung des Leaderships. Scrum beweist eben, dass eine einfache, aber funktionierende Lösung wichtiger ist als eine dreihundertseitige Spezifikation.

About Geoffroy De Lestrange

Associate Director Product Marketing EMEA at Cornerstone OnDemand

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