Flache Hierarchien (II): Die Großen fressen die Kleinen?
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Flache Hierarchien (II): Die Großen fressen die Kleinen?

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Flache Hierarchien (II): Die Großen fressen die Kleinen?

July 17, 2018 Sascha Grosskopf

In Stellenanzeigen schreiben Unternehmen von «flachen Hierarchien» und wollen damit Kandidaten anlocken. Gleichzeitig hält sich bei vielen Managern die Ansicht, dass flache Hierarchien unweigerlich zu Anarchie führen. Dabei ist eine offene Unternehmenskultur keine Utopie. Doch ebenso wenig ist sie ein Allheilmittel. Wohin führt also der Weg?

In unserem letzten Beitrag hatten wir uns bereits mit den Herausforderungen der flachen Hierarchien beschäftigte. Nun sollen praxisnahe Lösungen untersucht werden. Unternehmen wie Automattic, welche WordPress programmiert haben, oder internationale Organisationen wie das UN-Klimasekretariat haben flache Hierarchien beispielsweise schon erfolgreich in ihre Geschäftsniederlassungen eingebettet. Letztere schuf beispielsweise mit einer Cloud-basierten HR-Lösung eine Systematik für alle Team-Ebenen und über die hochkomplexen Sachverhalte hinweg. Über die Cloud sind die Mitarbeiter nun die Regisseure ihrer eigenen Personalentwicklung und haben 24 Stunden rund um die Uhr von jedem Ort auf der Welt Zugang zu allen relevanten Themen. Gleichzeitig behalten die Manager den Überblick über alle entscheidungskritischen Prozesse. Es ist die richtige Balance zwischen Führungsverantwortung und selbstständiger Mitarbeiterentfaltung – und der Schlüssel zum Erfolg. Die HR ist hier in die Pflicht zu nehmen.

Denn zu viele Entscheider vergessen, dass die Digitalisierung durch mobile Endgeräte die bereits beschleunigte Kommunikation nochmals erheblich beschleunigt hat. Leider wagen viele Unternehmen bei einer offenen Unternehmenskultur nur den halben Schritt und vernachlässigen sowohl die technische Komponente als auch die Rolle des Performance Managements beim kulturellen Wandel. Doch durch die globale Vernetzung steigt natürlich auch der Entscheidungsdruck und die Komplexität, mit der sich das Management auseinandersetzen muss. Leider verlassen sich die Entscheider noch zu häufig auf den Erfahrungsschatz aus der analogen Welt. Flache Hierarchien fordern aber auch eine agile Unternehmensführung. Und diese lässt sich am besten durch ganzheitliche SaaS-Lösungen oder Cloudbasierte Software für Human Capital Management managen. Gerade jüngere Mitarbeiter und begehrte High Potentials erwarten zum Beispiel eine qualitativ anspruchsvollere Feedbackkultur. Standardisierte „One Size fits all“-Lösungen dagegen werden von ihnen als nicht mehr zeitgemäß bewertet, weil die dadurch mögliche Identifizierung von Stärken und Schwächen unpräzise ist, was wiederum als hinderlich für die ganz persönliche Entwicklung wahrgenommen wird.

Mitarbeiter als Bestandteil der Firma wahrnehmen

So steht das Thema Skills Management leider bisher nur theoretisch ganz oben auf der HR-Tagesordnung – besonders, wenn es um die Umsetzung von agiler Führung und flachen Hierarchien geht. Viele Unternehmen betreiben sogar bis heute noch eine eindimensionale Performance-Analyse, die auch nur einmal im Jahr stattfindet statt regelmäßiger 360°-Feedbackgespräche. Auf Basis eines einheitlichen Performance-Managements sollte die Belegschaft daher nicht mehr nur verwaltet, sondern auch mit auf eine Reise genommen werden. Es soll dadurch ein Wechsel von der lokal gebundenen Abteilungsverantwortung hin zu lokal entbundener Prozessverantwortung herbeigeführt werden. Die Mitarbeiter werden als Bestandteil der Firma neu wahrgenommen. Dies macht es auch leichter, neue Freiräume zu erschließen und zugleich den Erfolg des Performance Managements zu tracken.

Dies berücksichtigen allerdings nur die wenigsten Geschäftsführer und Personaler, wenn sie in der Stellenanzeige das „junge und dynamische Team mit flachen Hierarchien“ anpreisen. Immerhin haben ein paar Manager die strategische Relevanz hinter dieser Fassade erkannt; so kündigte nach dem >>Krawatten-Erlass<< Daimler-Chef Dieter Zetsche vor Kurzem an, dass die Agilität in seinem Unternehmen drastisch erhöht werden solle, indem man die Entscheidungsprozesse von sechs auf zwei Ebenen reduziert. Das reicht natürlich noch lange nicht an Kommune 1 heran, aber das möchten sicher auch nur wenige.

Unterm Strich

Die jüngst veröffentlichte Studie Future Culture von IDC in Kooperation mit Cornerstone OnDemand zeigt jedenfalls, dass noch 71 Prozent der befragten Schweizer Unternehmen auf finanzielle Anreize zur Mitarbeitermotivation setzen. Aus derselben Studie geht auch hervor, dass immerhin nur 25 Prozent der Schweizer Manager angaben, dass der Wiederstand gegenüber dem Wandel der Unternehmenskultur ein Problem für die Unternehmen darstelle. Damit hat die Schweiz den niedrigsten Wert in Europa, was bedeutet, dass sich der Wandel der Unternehmenskultur in den restlichen Ländern schwieriger gestaltet. Zum Vergleich: In Deutschland geben 30 Prozent der Manager an, dass ihnen der kulturelle Wiederstand gegenüber internen Änderungen Kopfschmerzen bereitet; Spitzenreiter ist im europäischen Vergleich jedoch Nachbarland Österreich mit fast 40 Prozent. In der Alpenrepublik herrscht somit eine besonders große Skepsis gegenüber Innovationen vor. Doch auch in der Eidgenossenschaft gehört das Thema neben Finanzierung und fehlendem Know-how immer noch zu den drei wichtigsten Herausforderungen der Schweizer Wirtschaft.

Auf den Punkt gebracht kann man sagen: Flache Hierarchien fördern die Kreativität und die Flexibilität– traditionelle Entscheidungskonzepte sind hingegen die idealen Voraussetzungen, um Krisen zu managen. Gut gehandhabt, können beide Auslegungen zur Effizienz des Unternehmens beitragen. Entscheidend ist es, die digitalen Technologien in den kulturellen Wandel miteinzubeziehen und nicht nur auf rhetorische oder soziologische Effekte zu setzen. Am Ende kommt es jedoch auf jeden einzelnen Mitarbeiter an und in welcher Arbeitsumgebung er sich am wohlsten fühlt.

About Sascha Grosskopf

Sascha Grosskopf is Head of the EMEA Fieldmarketing team at Cornerstone OnDemand, he is a digital leader, story teller, presenter and well known in the HR-Tech space - he knows how HR can make the big change for organisations.

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