Retention-Management: Onboarding statt Offboarding
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Retention-Management: Onboarding statt Offboarding

Talent Management

Retention-Management: Onboarding statt Offboarding

August 22, 2017 Sascha Grosskopf

Irgendwann kommt einmal der Tag, an dem ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Doch in einigen Fällen können High-Performer für das Unternehmen zurückgewonnen werden. Wie aber überzeugt man seinen Mitarbeiter von einer Kündigung abzusehen, ohne das Gesicht zu verlieren?

In unserem letzten Blogbeitrag haben wir uns mit dem Exit-Management und einem erfolgreichen Offboarding beschäftigt. Natürlich drängt sich dabei die Frage auf, ob man umgekehrt einen Mitarbeiter umstimmen kann, der sich bereits dazu entschlossen hat, das Unternehmen zu verlassen. Ja, man kann es schaffen. Aber leicht ist es nicht und es birgt zugleich die Gefahr, dass das Vertrauensverhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer gestört werden kann.

Wir setzen genau dort an, wo wir im letzten Blogpost aufgehört haben: Das entscheidende Stelldichein mit dem Chef. Am besten ist es natürlich, das Gespräch zu suchen, bevor der entsprechende Mitarbeiter von Bord geht. Häufig deutet es sich ja schon lange im Vorfeld an, wenn ein Kollege den Sprung in fremde Gefilde wagen möchte. Dabei sollte man weniger auf die rechtlichen und materiellen Faktoren des Arbeitsverhältnisses zielen, als vielmehr auf den Menschen selbst. Hier spricht man vom Retention-Management. Wenn man als aufmerksamer Manager oder Personaler also schon vorher Lunte riecht und den High-Performer trotz allem behalten will, sollte bereits das Gespräch gesucht werden. Was aber, wenn der Herr oder Frau Kollege völlig unbemerkt seinen Abschied zum Jahresende in der Kantine verkündet? Da wird das Gespräch schon etwas schwieriger.

Als ersten Schritt sollte eine Selbstanalyse durchgeführt werden. Schließlich muss es ja einen Grund haben, dass der Mitarbeiter das Unternehmen verlassen will. Wurden seine Erwartungen nicht erfüllt? Gibt es womöglich auch Probleme mit der HR, die ihre Mitarbeiter nicht entsprechend unterstützt? Schließlich heißt es doch so schön: Employees Leave Bosses, Not Companies!

Hiergeblieben!

Erst wenn diese Fragen im Vorfeld geklärt sind, sollte man sich auch mit dem Mitarbeiter beschäftigen. Welche Ursachen und Motive mag er haben? Wie stehen seine Chancen auf dem Arbeitsmarkt? Was sind seine Ziele, seine Präferenzen? Wo will er hin? Was kann ihm die andere Firma bieten, was wir nicht können?

Häufig kommt man auf diese Weise zu genug Antworten, ohne überhaupt mit dem Kollegen gesprochen zu haben. Wenn man jedoch zu dem Entschluss kommt, dass man den Mitarbeiter behalten will und auch alles Nötige bieten kann, was er braucht, dann ist ein Gespräch unumgänglich. Und dieses sollte nicht einfach spontan auf dem Flur neben dem Kopierer geschehen. Sprechen Sie eine konkrete „Einladung zu einem persönlichen Gespräch“ aus. Das klingt nach einer entspannteren Atmosphäre als in einem „Personalgespräch“. Achten Sie zudem darauf, dass die Unterhaltung in einem separaten Raum geführt wird, der die nötige Ruhe und Diskretion vermittelt. Verzichten Sie im Gespräch auf unnötigen Smalltalk, reden Sie nicht zu viel und hören Sie ihrem Gegenüber genau zu. Grundsätzlich sollte der Mitarbeiter das Gefühl haben, dass Sie sich für seine Beweggründe, das Unternehmen zu verlassen, wirklich interessieren. Als Einleitung bietet sie eine Formulierung an wie: „Ich würde gerne verstehen, warum Sie über diesen Schritt nachdenken?“

Beginnt Ihr Gesprächspartner dann, Ihnen die Gründe zu erläutern, lassen Sie ihn komplett ausreden. Denn ein zu frühes Einklinken könnte – egal, wie diplomatisch Sie an die Materie herangehen – dazu führen, dass Ihr Gegenüber dies als Einmischen wertet, da Sie ihn ja faktisch unterbrechen. Und schon gar nicht sollten Sie mit Vorwürfen argumentieren oder versuchen, Ihren Kopf durchzusetzen. Natürlich zeugt es aber von erhöhter Aufmerksamkeit, wenn Sie einige Sachverhalte nochmal gezielt ansprechen oder nachfragen. Das zeugt wiederum davon, dass Sie konzentriert zuhören und bereits jetzt nach Lösungen suchen, ohne zu blockieren. Verpacken Sie Ihre Argumente eher als Fragen, beleuchten Sie die genannten Motive des Kollegen. Auch hier kann man es ganz klar auf den Punkt bringen mit der Frage: „Was können wir tun, um Sie zu halten?“ Kein Mensch wird hier antworten „Nein, nichts, danke“ Die eindeutigste Antwort wäre hier lediglich „Tut mir leid, aber die Entscheidung ist bereits gefallen.“ In diesem Fall nützt natürlich auch die beste Diplomatie nichts. Denn wer definitiv beschlossen hat, das Unternehmen zu verlassen, wird sich dann auch nicht mehr von den besten Anreizen und Argumenten abbringen lassen. Hier hilft nur noch der Weg, den wir im Blogbeitrag zuvor erläutert haben, das Exit-Management – damit es wenigstens mit Würde zu Ende geht statt in einer Schlammschlacht zu enden.

Keine faulen Kompromisse unterbreiten

In den meisten Fällen geht es gar nicht um eine bessere Bezahlung, sondern darum, dass es den Mitarbeitern um eine bessere Work-Life-Balance oder mehr Perspektiven geht. Hier müssen Sie entscheiden, wie weit Sie bereit sind zu gehen, um die Ziele des Kollegen zu erfüllen. Schachern Sie aber nicht zu sehr, denn die Wünsche und Träume eines Mitarbeiters sind keine billige Ware, über die man feilscht wie auf einem Basar. Incentives wie Reisegutscheine wirken zudem höchst unseriös – bitte nehmen Sie von solch faulen Kompromissen Abstand. Angebote wie die Einrichtung eines privaten Home-Office sind dagegen schon besser, wenngleich dies nur den Anfang darstellt und nicht die Gesamtlösung sein kann. Remote Working wird einen unglücklichen Kollegen nicht dauerhaft halten können. Sollten doch finanzielle Gründe für den Mitarbeiter entscheidend sein, kann das Problem womöglich mit einer Gehaltserhöhung geregelt werden.

Am Ende sollte das Gespräch gemeinsam ausgewertet werden. Konnte man auf einen Konsens kommen? Was kann und will man dem Mitarbeiter wirklich bieten? Wird der Kollege seine Entscheidung überdenken, wenn man ihm einen Qualifizierungsplan vorlegt oder in eine andere Abteilung versetzt? Zum Abschluss sollte man dem Mitarbeiter auch Zeit zum Überdenken geben. Setzen Sie ihm nicht die Pistole auf die Brust mit der Aufforderung, sich gefälligst hier und jetzt zu entscheiden. In diesem Fall sollte ein Folgegespräch fixiert werden.

Da ein Dialog immer auch in zwei Richtungen geht, muss das Management auch vorher ausloten, ob der entsprechende Mitarbeiter für eine andere Stelle in Frage kommt, die sowohl seinen Wünschen wie auch seinen Fähigkeiten entspricht. Parallel dazu muss man aber auch immer auf eine Kündigung gefasst sein, wie bereits weiter oben erläutert. Ein ambivalentes Retention-Management behält daher auch immer eine potentielle Nachfolge im Auge. Fazit: Neben dem reinem Dialog zwischen Management und Mitarbeiter muss man auch darüber hinaus den Prozess in eine ganzheitlich-strategische Vision fassen.

About Sascha Grosskopf

Sascha Grosskopf is Head of the EMEA Fieldmarketing team at Cornerstone OnDemand, he is a digital leader, story teller, presenter and well known in the HR-Tech space - he knows how HR can make the big change for organisations.

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